Рыночное лидерство
C-agency +7 495 503-89-33
# Трейси и Вирсема
Ценностные дисциплины!
Ценностные дисциплины!
В основе этой модели лежит следующая идея: ни одна компания не может обеспечить всех людей всеми необходимыми товарами и услугами. При помощи этой модели можно выявить и обсудить ключевые аспекты, которые позволят компании добиться успеха или, наоборот, привести ее к неудаче при предложении на рынке своей уникальной ценности потребителям, когда она стремится удовлетворить их запросы. У каждого хорошего бизнеса должны быть предлагаемая ценность, операционная модель и ценностная дисциплина.
М. Трейси и Ф. Вирсема (1995) утверждают, что существуют три ценностные дисциплины (рис. 1), наличие которых позволяет компании приносить пользу своим потребителям.
М. Трейси и Ф. Вирсема (1995) утверждают, что существуют три ценностные дисциплины (рис. 1), наличие которых позволяет компании приносить пользу своим потребителям.
# Три стратегии
- операционное совершенство, достигаемое в ходе оптимизации текущих расходов;
- лидерство по продукции, позволяющее предлагать на рынке лучший продукт (лучший технически и с использованием новейших технологий), а самое главное — быть первым, кто его таким предлагает;
- близость к потребителям, благодаря которой компания может предлагать им лучшее в целом решение; этого можно добиться, если внимательно относиться к запросам своих клиентов и оперативно на них реагировать.
Стратегии лидерства
Лидеры в области операционного совершенства предлагают продукты относительно высокого качества по относительно низкой цене. Однако среди их предложений нет самых современных товаров или услуг. Такие компании делают ставку на другое: они внимательно отслеживают общее направление развития рынка и занимаются теми видами деятельности, которые считаются критическими для достижения успеха, добиваясь по ним совершенства. Основную ставку они делают на эффективность, отладку процессов, интеграцию цепи поставок, небольшие запасы, отсутствие «излишеств» и управление товарооборотом. Ключевой деятельностью выступает стандартизация продуктов и процессов.
Лидеры по продукции являются изобретателями и активно занимаются маркетингом своих брендов. Такие компании постоянно экспериментируют с новыми товарами, услугами или приемами. Они часто действуют на неизвестных или динамично меняющихся рынках. Размер маржи прибыли порой может у них зашкаливать, что часто случается всего лишь из-за огромного риска, в условиях которого они работают. Фокусом деятельности лидеров по продукции являются исследования, разработки, проектно-конструкторские работы и стремление как можно больше сократить время выхода с новой продукцией на рынок, чтобы добиться там больших успехов, которые, конечно, сопровождаются бесчисленным количеством неудач. Для достижения этих целей используются подходы на основе технологических инноваций и жизненного цикла продукта.
Компании, наиболее близкие к потребителю, стремятся делать все возможное, чтобы удовлетворить своих клиентов, и это происходит до тех пор, пока они считают, что обслуживаемый ими потребитель этого стоит. Такие компании скептически относятся к ставке на разовые сделки. Поэтому они вкладывают и время, и деньги в формирование долгосрочных отношений с определенным числом своих потребителей. Об этой группе они хотят знать все и работают с ее представителями в очень тесном контакте. Основное внимание они уделяют превышению ожиданий потребителей, их удержанию, взаимодействию в течение всей «жизни» продукта, надежности и постоянно приятному общению. Здесь ключевым является управление отношениями с потребителями (customer relationship management, CRM).
Авторы этой модели, Трейси и Вирсема, утверждают, что лидеры рынка добиваются успеха потому, что они не пытаются получать высокие оценки по всем трем указанным ценностным дисциплинам одновременно. Несмотря на то что ориентация на три ценностные дисциплины не является невозможной, она может вызвать внутренние конфликты и затруднения, в результате чего эффективность такой политики снизится. Поэтому Трейси и Вирсема заявляют, что нужно обязательно выбрать какой-либо один вид ценности и сделать на него ставку. Эти ученые считают, что общая направленность приложения усилий в ходе создания ценности, если она обдуманно выбрана с самого начала.
Лидеры по продукции являются изобретателями и активно занимаются маркетингом своих брендов. Такие компании постоянно экспериментируют с новыми товарами, услугами или приемами. Они часто действуют на неизвестных или динамично меняющихся рынках. Размер маржи прибыли порой может у них зашкаливать, что часто случается всего лишь из-за огромного риска, в условиях которого они работают. Фокусом деятельности лидеров по продукции являются исследования, разработки, проектно-конструкторские работы и стремление как можно больше сократить время выхода с новой продукцией на рынок, чтобы добиться там больших успехов, которые, конечно, сопровождаются бесчисленным количеством неудач. Для достижения этих целей используются подходы на основе технологических инноваций и жизненного цикла продукта.
Компании, наиболее близкие к потребителю, стремятся делать все возможное, чтобы удовлетворить своих клиентов, и это происходит до тех пор, пока они считают, что обслуживаемый ими потребитель этого стоит. Такие компании скептически относятся к ставке на разовые сделки. Поэтому они вкладывают и время, и деньги в формирование долгосрочных отношений с определенным числом своих потребителей. Об этой группе они хотят знать все и работают с ее представителями в очень тесном контакте. Основное внимание они уделяют превышению ожиданий потребителей, их удержанию, взаимодействию в течение всей «жизни» продукта, надежности и постоянно приятному общению. Здесь ключевым является управление отношениями с потребителями (customer relationship management, CRM).
Авторы этой модели, Трейси и Вирсема, утверждают, что лидеры рынка добиваются успеха потому, что они не пытаются получать высокие оценки по всем трем указанным ценностным дисциплинам одновременно. Несмотря на то что ориентация на три ценностные дисциплины не является невозможной, она может вызвать внутренние конфликты и затруднения, в результате чего эффективность такой политики снизится. Поэтому Трейси и Вирсема заявляют, что нужно обязательно выбрать какой-либо один вид ценности и сделать на него ставку. Эти ученые считают, что общая направленность приложения усилий в ходе создания ценности, если она обдуманно выбрана с самого начала.
Когда следует применять модель?
Компании все время изучают потребности своих потребителей и то, какой на самом деле является ценность тех товаров и услуг, которые они им предлагают. Модель ценностных дисциплин помогает им в этом. При ее применении часто можно получить новое понимание происходящего, особенно в тех случаях, когда компания осмысливает сущностные вопросы — смысл своего существования и то, как она обслуживает (или хотела бы это делать) своих (или желательных для себя) потребителей.
Компании все время изучают потребности своих потребителей и то, какой на самом деле является ценность тех товаров и услуг, которые они им предлагают. Модель ценностных дисциплин помогает им в этом. При ее применении часто можно получить новое понимание происходящего, особенно в тех случаях, когда компания осмысливает сущностные вопросы — смысл своего существования и то, как она обслуживает (или хотела бы это делать) своих (или желательных для себя) потребителей.
Как следует пользоваться моделью?
Выбор конкретного варианта ценностного предложения зависит от степени согласования возможностей компании и требований, необходимых для удовлетворения запросов потребителей. Чтобы хорошо во всем этом разобраться, обычно нужно пройти через три раунда обсуждений. В ходе каждого раунда руководители и менеджеры изучают текущую ситуацию, рассматривают выдвигаемые идеи и варианты, оценивают предложения и в конце выбирают наиболее подходящее из них, которое позволяет им конкурировать на рынке.
В ходе первого раунда руководство согласовывает ответы на следующие вопросы.
В ходе третьего раунда каждый выбранный вариант конкретизируется. Часто к участию в этом раунде привлекаются лучшие специалисты компании, которые не только делают обсуждение менее напряженным, но и обеспечивают поддержку лучшим, по их мнению, предложениям. К тому же в такой ситуации они считают, что они на самом деле могут влиять на будущие виды деятельности компании. И наконец, каждый вариант подвергается детальному изучению с точки зрения того, как компания могла бы практически вписаться в рамки выбранного (нового) направления, обеспечивающего ценность. Это означает описание операционных моделей компании, ее бизнес-процессов, структуры, культуры, управленческих систем и информационных технологий, а также соответствующих факторов стоимости, которые будут задействованы в случае выбора того или иного направления. Кроме того, надо получить хотя бы первичные, приблизительные оценки финансовых возможностей, потенциальных доходов, ключевых факторов успеха и возможных ловушек, в которые можно угодить на выбранном пути. После завершения третьего раунда руководство принимает решение о том, какой вариант для компании является наиболее подходящим.
В ходе первого раунда руководство согласовывает ответы на следующие вопросы.
- Какой вид ценности наиболее значим для наших потребителей?
- Сколько потребителей уделяют внимание каждому виду ценности?
- Каков отраслевой стандарт?
- Существуют ли конкуренты, лучше нас работающие в этой сфере?
- Почему мы действуем лучше или хуже наших конкурентов?
В ходе третьего раунда каждый выбранный вариант конкретизируется. Часто к участию в этом раунде привлекаются лучшие специалисты компании, которые не только делают обсуждение менее напряженным, но и обеспечивают поддержку лучшим, по их мнению, предложениям. К тому же в такой ситуации они считают, что они на самом деле могут влиять на будущие виды деятельности компании. И наконец, каждый вариант подвергается детальному изучению с точки зрения того, как компания могла бы практически вписаться в рамки выбранного (нового) направления, обеспечивающего ценность. Это означает описание операционных моделей компании, ее бизнес-процессов, структуры, культуры, управленческих систем и информационных технологий, а также соответствующих факторов стоимости, которые будут задействованы в случае выбора того или иного направления. Кроме того, надо получить хотя бы первичные, приблизительные оценки финансовых возможностей, потенциальных доходов, ключевых факторов успеха и возможных ловушек, в которые можно угодить на выбранном пути. После завершения третьего раунда руководство принимает решение о том, какой вариант для компании является наиболее подходящим.
# Выводы
Модель ценностных дисциплин, предложенная Трейси и Вирсемой, очень высоко ценится у специалистов и применяется по всему миру. Однако слишком часто при этом случаются ошибки. Они возникают, скажем, когда консультанты и менеджеры подталкивают руководство компании выбрать какое-либо одно направление обеспечения ценности, а затем в нем совершенствоваться. При таком использовании эта модель в первую очередь служит инструментом для силового давления, чтобы добиться принятия каких-то определенных решений. Такая однонаправленность подразумевает слишком ограниченное ценностное предложение, а это недальновидная политика. Настоящие лидеры рынка не только добиваются совершенства в одной ценностной дисциплине, но и умеют конкурировать по всем другим направлениям обеспечения ценности, а иногда вообще инициируют появление новой ценностной координаты, например устойчивого развития. К тому же лидеры рынка порой готовы превысить значения, заложенные в отраслевые стандарты, и время от времени действительно это делают.
С учетом сказанного может возникнуть вполне закономерный вопрос: а есть ли у компаний на самом деле выбор?
Например, поставщик услуг, работающий в сфере В2В (бизнес-бизнес), скорее всего, в конечном счете направит свои усилия на операционное совершенство. То же самое можно, по-видимому, сказать и об оптовой торговле. А вот высокотехнологичные компании, вполне вероятно, станут лидерами по продукции, так как в противном случае конкуренты вытеснят их из бизнеса. Надо учесть и то, что в условиях резкого снижения котировок акций фондовой биржи мы вряд ли увидим существенное изменение направленности многомиллиардной, действующей в глобальных масштабах компании, так как это отрицательно скажется на ее эффективности. Перечисленные выше три ценностные дисциплины не охватывают всех возможных стратегических вариантов. Например, не рассматриваются корпоративные стратегические решения вроде «создавать или покупать» или выбор между брендингом, проводимым в масштабах корпорации, и брендингом, ограниченным только конкретным продуктом. Поэтому мы рекомендуем применять ее в сочетании с другими стратегическими моделями.
# ценности для потребителя
Более того, в модели ценностных дисциплин основное внимание уделяется ценности для потребителя, что изначально усиливает естественную склонность компании двигаться в унисон с изменяющимися запросами потребителей и динамикой рынка, пытаясь при этом делать все возможное, чтобы удержать клиентов. Но избыточная сфокусированность на потребительских запросах в конечном счете приводит к тому, что компания перестает уделять должное внимание своим компетенциям и возможностям. Поэтому эту модель не следует применять в слишком жестком виде или без привлечения других научных инструментов.
